中心组园地
新闻博览
不再把“学习不够”捧上台面
学习是人类进步的阶梯，是人类社会的基本行为。盐都要加强发展加快推进“两个率先”，没有现成的模式可循，惟有加强学习，大胆探索，才能走出一条新路。特别是我们的各级干部要承担起历史重任，必须要做到两个宽阔：一个是要有宽阔的眼界，一个要有广阔的胸襟。要做到这两点，都离不开学习。一个拒绝学习、自我满足的人是无法到达成功彼岸的。
实际工作中我们常常遇到这样见怪不怪的现象：在各级干部的述职报告中，谈到缺点与不足，“学习不够”出现的频率最高。这反映了两个问题。首先，各级干部确实存在着比较普遍的“学习不够”问题。其二，它暗含着“学习不够”的无所谓心态，觉得“学习不够”是一个无关紧要可以拿到台面上的缺点。
面临21世纪的挑战，有识之士疾呼：“最大的资源是人力资源，最大的恐惧是知识恐慌，最大的危机是本领危机。”本领恐慌、知识危机的问题，很重要的一个根源就在于对学习的轻视。创建学习型社会思想的提出，将学习这一人类的基本行为赋予了崭新的时代精神。
盐都要实现“两个率先”，领导机关尤其是领导干部的作用至关重要。假如各级机关能先走一步，建成学习型的机关，干部队伍建成学习型的干部队伍， 将带动学习型社会的形成，为盐都经济的健康发展，为“两个率先”注入持久的动力和能量。今天，对领导干部来说，学习已不仅仅是个人的行为，而且还反映了对党的事业、对历史高度负责的态度，这是一种觉悟修养、境界和责任。
各地的实践一再证明：观念陈旧是我们加快发展、加快改革、加快开放的最大障碍。无论是“自我束缚”还是“互相束缚”，都源于思想的不解放。解开“自我束缚”和“互相束缚”的绳索，开启创新的闸门，首先要解放思想，不断突破发展的思维瓶颈。思维的瓶颈，本质是学习的瓶颈。解放思想，冲破思想瓶颈，学习是先导。只有不断学习，在学习中工作，在工作中学习，才能引领我们与时俱进，不断增强解放思想、改革创新的胆识和本领。
决策的失误是最大的失误，如何避免决策失误的困扰？越来越多的领导干部已意识到，只有密切联系科学发展观的实践，刻苦钻研理论和各方面的新知识，虚心向各领域的专家学习，才能不断丰富头脑，开阔视野，了解世界发展大势，紧跟时代进步潮流，学会用宽广的眼光观察事物，把握规律性，减少盲目性，掌握主动权，提高科学决策的水平和驾驭全局的能力，在工作中少走弯路，少交学费。
领导干部成为所有领域的行家也许不可能，但起码要成为学生，领导干部做学生不丢脸，领导干部天天当学生是光荣的事，在做学习型领导干部上，市、区领导为我们树立了很好的榜样。
海尔集团总裁张瑞敏有个著名的斜坡球体理论：企业就如斜坡上的球，只有当动力大于阻力时，球体才能沿坡上行。事实上，不只是企业，一个城市、一个地区、一个部门，无不是斜坡上的球。要让球体不断沿坡上行，就要使学习的态度大于客观环境变化的速度，学习力大于变化力。
对“学习不够”的无所谓心态是比“学习不够”更为严重的问题。置身快速而复杂的时代变革，不学习我们就无法识别和把握存在的变化，不学习，我们将无以变革自身，不可能有创新之举。盐都要实现“两个率先”，盐都的干部队伍首先要成为学习型的干部队伍。要把学习作为各级干部认识客观世界、改造主观世界，提高自身素质的基本途径。品格是魅力产生的基础，学习是锤炼品格的重要方法。诚然，学习之路任重道远，充满艰辛，然而只要找到路，就不怕路远。
愿各级干部，不再把“学习不够”常捧上台面！
搞好粮食购销促进农民增收□王俊东
粮食收购和销售是粮食流通的两个主要环节。粮食收购是直接面对粮食生产的主力军———农民的一项经营活动，而粮食销售渠道是否畅通、销路价格是否合理，又是粮食收购决策的重要依据。因此，搞好粮食购销是保护农民利益、促进农民增收、确保国家粮食安全的重要举措。我区是粮食主产区，粮田面积大，粮食产量高，商品率高，必须切实搞好粮食购销工作，才能有效地促进农民增收。
一、 提高服务水平，创新粮食收购。
一是创新粮食收购价格形成机制。粮食购销市场化后，粮食收购价格主要由市场形成，由企业自主定价。粮食企业要按照“购得进、销得出、有效益”的原则，自主确定收购价格，组织粮食收购。收购前，要广泛搜集粮食市场信息，仔细测算经营成本，在保证有销售毛利的基础上，合理确定粮食的收购价格，既要保证收购利润空间，又要保护农民利益，两者兼顾，争取“双赢”。在收购中，坚持明码标价，依质论价，优质优价，现场作价，提高价格的透明度，接受农民的监督。当市场价格发生变化时，要及时调整收购价格。粮食销售后，如产生的毛利较高，与农民实行“二次结算”，补给农民售粮价格，增加农民收入。
二是创新粮食收购的形式。要克服“等客上门，坐库收购”的陈旧思想，不断提升服务功能，搞好粮食收购。首先，到户收购。在做好就库收购搞好现场服务的同时，要适应形势发展的需要，积极开展到户收购。其次，联合收购。放开粮食收购后，拓宽了粮食收购渠道，多元化的具有粮食收购资格的粮食经营主体参与了粮食收购。再次，订单收购。要通过订单的形式，把农民带进市场，引导农民按市场需求进行粮食生产，减少粮食生产的盲目性，有效地规避粮食生产的风险。第四，常年收购。要坚持常年常时挂牌收购粮食，农民什么时候要出售粮食，粮食企业就什么时候收购，随到随收，实行“持久战”。
三是创新粮食收购资金的筹集渠道。一要积极争取农发行投放粮食收购贷款，这是主渠道。要执行贷款政策，按照有关要求，整改收购资金封闭运行中存在的问题，严格贷款的各项手续程序，及时向农发行申请收购贷款，积极争取农发行的贷款支持。二要发动职工集资。粮食企业职工要增强主人翁意识，主动帮助企业排忧解难，积极筹集资金，用于粮食收购。三要向用粮企业收取销售定金，或接受委托，来款代购。四要快购快销，加速资金周转。
二、加强产销合作，搞好粮食销售。
要使全区生产的商品粮既要有畅通的销售渠道，又要有理想的销售价格，创造较好的收益，促进农民增收、企业增效，必须大力搞好粮食销售。
一是制定明确的粮食销售策略。要坚持“三个三分之一”的销售策略，即在粮食收购时或收购高峰后，销售三分之一质量稍差不利于长期保管的粮食；在用粮高峰的粮食销售旺季，粮食价格适宜时销售三分之一的粮食；在粮食接新前，粮食价格行情可能较好，销完库存周转粮食，准备收购新粮。这样，既保持了一定库存的粮食，为政府调控粮食市场提供物质保证，同时，也能有效规避粮食经营风险，争取粮食销售效益的最大化。
二是加强粮食产销合作。我们在大力开拓粮食销售市场工作中，要经常深入销区，对销区粮食市场进行调研，加强与有一定规模和实力、资信程序较好的粮食企业的合作，建立长期友好、互惠互利的伙伴关系。要积极参与政府和上级主管部门举办的粮食产销合作洽谈会，通过“政府台，企业唱戏，市场运作”的方法，与粮食主销区建立巩固的粮食产销合作关系，创造良好的粮食销售业绩，促进农民增收。
三是构建现代粮食物流业。要革新传统的粮食营销方式，逐步建设适应产业化经营，连销经营、网络营销以及社会商品流通发展需要的商流、物流、信息流与资金流有机结合的专业化、社会化、现代化的粮食物流业。
三、发展粮食产业化经营，提高粮食生产比较效益。
要把传统的粮食购销作为粮食产业来发展，以粮食需求为导向，将粮食生产、收购、加工、转化、运销的各个环节紧密结合，实现产、加、销一条龙，贸、工、农一体化，走粮食产业化经营之路。积极推进粮油加工企业与购销企业的联合重组，改变单一经营模式，实现产业链对接。要努力发展粮食精深加工，大力实施粮食品牌战略，依靠科技进步，开发高附加值的粮食精深加工产品，加大粮油产品创名牌的力度，大力发展优质、专用、特色粮油，重点推行粮油产品无公害，标准化生产，以品牌提升质量，以品牌拓展市场，扩大我区粮油产品的市场份额，提高我区粮食生产的比较效益。（作者系区粮食局局长）
农村基层工作面临的难题及其对策□孙发金
当前，在体制转换、经济转型过程中，农村大量的问题沉淀、汇集，许多矛盾交织、激化。这些问题和矛盾，又绝大多数集中在镇、村两级。通过调研，我对镇、村工作存在的困难有了一些肤浅的认识。
一、镇、村工作难在哪里
1、农民增收难。主要表现在：一是农业产业化水平较低，增产难增收。由于我镇农业产业化水平整体上不高，农民增产难增收，直接制约了收入增长。从调查情况看，农民收入的增加，直接来自农业生产的不到30%。二是农民向二、三产业转移的农村劳动力，年收入大约是6000元，比从事纯农业生产平均高出两倍以上。虽然有这样明显的利益拉动，但由于小城镇土地使用、户籍管理、劳动用工等制度不适应，“非农业化”的速度并不很快，每年转移的农村劳动力只能向苏南等经济发达地区转移。三是生产成本居高不下。虽然中央出台了水稻直补、良种补贴等一系列的惠民政策，从今年起还取消了农业税，但农业生产资料价格比粮油价格涨得要快，使农业生产成本不断增加。
2、村级财务运转难。目前，村居普遍运转困难。我镇11个村居平均负债130万元，而且这些债务，有的已经成了呆帐。税改前，全镇有35%的农户分文不交，加之前几年水产养殖效益低下，大多数村不得不先由集体借贷垫交税费。由于村级债务高筑，造成“寅吃卯粮”，债上加债，村级财务陷入恶性循环，运转举步维艰。
3、欠缴税费征收难。税费改革前后，我镇少数农户拖欠税费严重。拖欠不交的农户大致有以下几种类型：一是所谓明白户。借口负担不合理不交。二是算帐户。他们张口就问，你收了钱都干什么去了？你给我说清楚了我再交。三是怨气户。过去被村组干部得罪了，交税时正好发难，找出种种理由欠交。四是攀比户。他们总是担心自己交早了吃亏，拖延不交。五是特困户。确因各种原因致贫无力上交。以上五种类型农户大约占35%左右。
4、村组干部队伍稳定难。由于债台高筑，村居缺乏正常的物质基础和经济保障，加之干部报酬与流动在外农民相比差距较大，导致村组干部队伍龄偏大，文化层次偏低，工作能力偏差，不少人是“人在家里心在外”，一心要到外面去闯世界，挣大钱，致使村组干部队伍难以稳定，少数村还出现了干部无人肯当，工作陷于瘫痪的状况。村组干部中，“双带”型人才偏少，不少同志虽有为村民服务的满腔热情，却缺乏帮民致富的本领。
5、项目推进招商难。由于我镇地处偏僻，交通不便，工业基础薄弱，资源匮乏，缺少人才，加之无地可征，给招引资带来了一定的难度。虽然有得天独厚的水面资源和丰富的水产品，但农副产品深加工项目的引进困难。就污染项目，我们坚决不能引，引进高科技项目我们又缺少人才支撑。随着大量的劳动力向苏南等发达地区转移，我们本地企业也碰到了招工难的问题，特别是机械制造和工业空调就地加工，人均每天45元左右的工资都难找到技术熟练工。所以，我们一方面利用区委、区政府的优惠政策，打资源共享的招商牌；另一方面，只能把本镇招商引资、项目推进的希望，放在水产品、荷藕深加工方面，把老企业盘大盘强，实行以企招企，以老企业招引新项目。如鑫森等。
二、怎样解决镇、村工作难题
千难万难，有了钱就不难。只有大力发展经济，增加家乡的魅力，吸引更多的在外经济能人回乡创业，回村担任实职，才使农村基层工作走出困境。我认为，应从以下几方面着手解决难题：
一要大力发展经济。发展经济是解决镇、村工作所有难题的关键。当前，发展农村经济重点是要发展农村市场经济，引导千家万户的小生产进入广阔的大市场。对农民中已经涌现出来的种养大户、加工大户、运输大户、营销大户等，要创造条件、提供支持，让他们率先成长、壮大，自觉自愿地走向联合。例如，莘野村的股份制联合体，就是让那些水产养殖大户先发展起来了，然后通过大股带小股、或以劳力、技术入股的形式，带动一片，致富一片。这样做，既符合北龙港经济发展的客观规律，又是我们量力而行、发展特色经济的一种选择。
二要积极应对税改。取消农业税费后，我们要积极应对财政减收的问题。一方面，抓工业经济发展，培植新的经济增长点，培植新的税源。另一方面，突击清收陈欠税费，加大村级清欠化债力度。
三要优化工作环境。一是舆论上理解、鼓劲。对村组干部中存在的问题该批评的批评，该正面引导的就正面引导，大力推广农村工作中的先进典型、先进经验，在干部中树榜样，在群众中树威信，在社会上树形象。二是工作上支持、指导。镇三套班子抓基层，重点抓村居工作，为村组干部排忧解难，调动村组干部的积极性。三是政治上激励、培养。
四要切实改进作风。当前，要抓好村组干部的培训学习，解决领导经济发展能力不强的问题；要密切联系群众，解决干群关系不融洽的问题；要加强廉洁自律教育，解决形象不高的问题。(作者系中共北龙港镇党委书记)
品牌插位的三大策略
什么是品牌插位
品牌插位是通过打破市场原有的竞争地位排序，使“后进”品牌迅速成为行业领导品牌的营销新法则。它提倡通过颠覆性的营销手段，打破市场上原有的竞争地位排序，突破竞争困境，快速超越对手，使“后进”品牌迅速成长为市场领导者。
插位步骤：1.找到一个市场缝隙；2.进入这个市场缝隙；3.独占这个市场缝隙；4.寻找新的市场缝隙。
定位让消费者知道你的位置所在，看到你的与众不同，让你在预期客户的头脑里独树一帜……插位是对定位的一种超越，讲求不仅要给自己定位、还要给竞争对手定位；定位只能让消费者知道你的位置所在，而插位不仅要让消费者知道你的品牌位置，还要用一系列手段让你的品牌名列前茅。
策略一
自开一路
好比桌上一个蛋糕，3个人要靠分着吃，10个人要靠抢着吃，而一个人则爱怎么吃怎么吃！
是否想过自己的品牌自诞生起就被标上“第一”的美誉？当然这比苦苦经营、励精图治数十年后成为行业的翘楚要有诱惑得多。
但已经存在的市场坚固稳定，大小品牌琳琅满目，“初生婴儿”想要万众瞩目，既不能拼体力，也不能比高矮。惟有开辟一个新的市场，来到一个无人的地方，初生者才能获得自由成长的机会。
你不得不承认，以新概念、新产品或新利益为旗帜，第一个进入消费者心智的品牌将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。哈佛大学是美国建立的第一所大学，现在人们仍然认为它排名第一。在顾客的心智中，作为品类先驱或产品先驱的企业事实上已和跟随者之间形成了无形的隔墙，这些领先企业获得了特殊地位，因为它们第一个登上山顶。
具体而言，“自开一路”策略的具体方法包括：斜行插位、垂直插位和联合插位。
斜行插位
斜行插位是指通过开辟一个“新市场”，形成毫无争议的行业领导者地位。这个“新市场”可以凭消费者需求来划分，也可以创某种概念为燃点，还可以用渠道模式相区别……开辟“新市场”的目的只有一个，就是让消费者认为你在某个领域是第一甚至惟一。
“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“可采”是药品还是化妆品？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业的巨头。
这个策略威力之强大，就连世界上最长寿和伟大的企业，其诞生和成长也无形中暗合了这个规律。
百年插位战
———百事可乐Vs可口可乐
1886年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生。
12年后，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹催生了百事可乐。
百事可乐进入市场之初，可口可乐已经稳居行业榜首，并且深深地赢得了广大消费者的信赖。百事可乐在最初仿效策略受挫之后，很快改变游戏手法，站到了可口可乐的对立面。
可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表；百事可乐是什么？是“新一代的选择”，是让你“渴望无限”。百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己正宗血统的时候，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告创意树立了一个“后来居上”的形象。并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求的精神，发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴———可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。
1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去———这些新颖的广告，把百事饮料和出生于婴儿潮时期的“新生代”联系在了一起。
百事可乐的另一则广告更是火药味十足：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来；男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐；男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意地扬长而去……广告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可口可乐，暗示自己的新一代魅力。
众所周知，两乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！
1996年10月的《财富》杂志发表封面文章：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的》，文中可口可乐时任董事长郭思达说：“百事可乐无足轻重，我已无需把他们放在心上。”
话音刚落，2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司就以561亿美元价值首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐……
回首百年，百事可乐成功的秘笈正是———插位，斜行插位。
金嗓子，像卖药一样卖糖果
“金嗓子”的前身是柳州市糖果二厂，曾经一度走到了破产的边缘。当时，柳州市糖果二厂在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效；而润喉糖虽能长期口含却几乎无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。
“金嗓子”成功的原因有多种，但不能否认主要因素之一是成功地打破了传统观念！试想如果“金嗓子”现在还卖糖果或正儿八经地卖药品，会是一种什么境况？金嗓子成为像糖果一样好吃的保健品，同时成功地引导了消费需求，使咽喉肿痛、声音嘶哑的人随时使用，而且使那些吸烟过多的人或有口气的人忘记它是一种药，把它当成糖一样吃……所有这些，都是斜行插位的结果。
金嗓子告诉我们，如果有人希望效仿前辈，以此叩开市场大门，那么你可以从技术、又或是性能、再或是服务、价格等方面着手，悉心挖掘，必会找出市场缝隙，获得富甲一方或成为行业翘楚的机会！
垂直插位
垂直插位是指企业面临强大的竞争态势，通过对行业已有产品的再创造，进而超脱出原有的市场排序，自成一路，领导市场。产品的再创造并非一般意义上的外在形态的创新，而是通过添加、删减一些特殊功能或事物，改变原有产品的某些属性，使其成为一种新的事物。
可以吸的果冻
伴随着“果冻我要喜之郎”的家喻户晓，喜之郎已经成为了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个本来微不足道的小市场。
1993年喜之郎进入果冻领域，到1996年历经3年发展，喜之郎虽然在市场上略有所成，但果冻产业相对于其它传统食品行业，仍处于极为边缘的市场地带，其作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白。
如何变微不足道为受人瞩目？喜之郎聪明地选择了扩大品类的方式，并持之以恒地坚持这个策略，从而成就了一个坚不可摧的果冻王国。
喜之郎“可以吸的果冻”因此而诞生，而市场反应则是出人意料的火爆：在产品销售初期，喜之郎本来把CiCi产品的目标人群定位在14～19岁的消费者。然而，在产品投放市场一段时间后，市场反馈中发现，“CiCi的实际消费者年龄跨度要大得多，甚至拥有30岁以上的忠实消费者。
喜之郎现在推向市场的产品种类已达120多种，已经成为全球最大的现代化果冻布丁生产加工基地。喜之郎的果冻类产品，生产规模和销售量均居全球第一，公司年销售额达1.7亿美元以上。相信果冻产业这个盘子在喜之郎的带领下还会不断扩大，当然喜之郎的市场霸主地位也会随之不断的加强和巩固。
随身听
我们耳熟能详的世界级品牌———SONY是伴随着随身听的诞生而享誉世界的。在1978年，索尼公司设计了一款便于携带的立体声式录音机，但其录音效果很不理想。索尼公司当时的名誉主席井深大在看过此款设计后建议将耳机与录音机两者结合起来，他认为，这样一来虽然录音效果不是很好，但复制下来的声音质量却很好。之后井深大命令工作人员除去播放以外的其他所有功能。这在当时看来是一个非常不合理的决定，因为在当时的市场环境下，不能录音的磁带播放机基本上无法在市场上销售，消费者几乎不接受这种播放机。随身听就是在这种条件下诞生的，然而经过培育，市场的温度很快就达到了沸点。
随身听成了历史上最为成功的营销案例，并帮助索尼公司一跃成为业界领袖，为索尼旗下产品项目带来了丰厚的资金。索尼的随身听开创了一个“单放机”的类别，打造了一个世界级品牌，为索尼带来巨额的利润和卓著的声誉。
联合插位
联合插位是指通过把市场上已有的两三种事物的属性进行重组、结合，进而开发一种新的行业，形成一个新的领域。例如网吧的诞生集餐饮和上网之便，自助餐的风靡汇家庭模式和参观模式所长……种种这些手段，都往往会推动相关企业或产业开拓出一片新气象来。
网 吧
当互联网还不普及时，有人想到了将上网和餐饮结合起来的新生意———网吧。网吧里的饮料、小吃，有的收费，也有的免费，但顾客一律按小时计费。如今网吧已非常流行，每平方米的赢利较之以前单卖饮料时要高的多。而且，顾客呆得越久，利润也就越高。
网吧这种高利润的经营模式，正是将传统的餐饮与上网这两种稀松平常的现象；巧妙嫁接联合插位的结果。
自助餐
自助餐正成为风靡全球的一种新型就餐模式。据悉第一家自助餐馆是1912年在加利福尼亚开张的。
据考证，自助餐的真正起源是8～11世纪北欧的斯堪的纳维亚半岛，那时的海盗们每有所猎获的时候，就要由海盗头头出面，大宴群盗，以示庆贺。但海盗们不熟悉也不习惯当时中西欧吃西餐的繁文缛节，于是便独出心裁，发明了这种自己到餐台上自选、自取食品及饮料的吃法。以后的西餐业者将其文明、规范化，并丰富了食品的内容，就成了今日的自助餐。很多西方专业自助餐厅现在还冠以“海盗餐厅”的名字，缘由如此。
自助餐把家庭就餐和普通餐馆两种模式很好地结合在了一起，集随意的食谱和优美的环境于一体，满足了人们的多种需求，而其所带来的可观利润更是令众多企业趋之若鹜。
策略二
打破重排
在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞花钱杀出一条血路，并不是什么明智之举。聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。正所谓乱世成就英雄，“乱市”同样可以成就品牌。所以运用策略先打乱市场，后来者就有机会重新洗牌，占领至高点。
“打乱重排”策略的具体方法包括颠覆插位和破坏插位。企业凭借此法，往往可以使自己从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者，借市场混乱之契机，抢占市场份额，成为行业的领导者。
颠覆插位
颠覆插位是指企业通过发表新言论、新原则、新标准等手法，颠覆市场竞争对手本有的规则，引起消费者的广泛注意，继而借势而起，成为新一代的行业翘楚。
借新技术让品牌称霸
一家以速度而著称的企业。就在七年前，还负债170亿美元；而今天，它已经跻身世界500强之列。7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，根本找不到它的身影；7年间，它不断攀升，目前已在全世界最具商业价值品牌排行当中名列第二十一位。
持续不断地开发核心技术，借助每一个新技术为品牌注入新的价值是不断市场扩张的一张王牌，一把利器。在数字技术、数字信息处理技术方面，已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势。可以说核心技术带给三星的飞跃是显而易见的。三星倚仗着核心技术，拥有了8个在世界市场占有率排名第一的产品。三星显示器已经连续16年称雄市场，其市场占有率达22%。
自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第九。
三星也是一个非常懂得宣传自己的企业，技术方面的优势，三星并没有了“独享”，而是把它广为流传，把自己风光的一面毫不吝惜地展现给消费者和社会大众，这使得三星在人们的心中确立了先进、领先、高新技术的品牌领导风范，开辟了广阔的市场、赢取了消费者的掌声。
南孚：好电池的标准
2003年，南孚电池告诉消费者：好电池底部都有个环叫“聚能环”，它能彻底锁住能量，避免因电池漏放电导致的电量流失，令电量更持久。南孚给所有消费者上了一课，在营销传播概念上成功地捕获了消费者的心：南孚不仅成为了电池品牌的领跑者，更在众多电池品牌中以高价得到了消费者的认同。
破坏插位
破坏插位是指企业在进入市场时担当行业“破坏者”、消费者“代言人”的双重角色，站在消费者的角度，替社会整治行业存在的种种不规范；此法一出道便会赢得消费者的信赖和好感，但同时也会引发行业同仁的一致反击，此法得当便可不费吹灰之力攀上枝头，但稍有闪失便等于自掘坟墓。
奥克斯空调：从“破坏”到领导
2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“内幕”。白皮书中称，一台1.5匹冷暖型空调的生产成本仅为1378元，加上370元的销售费用、80元的商家利润、52元的厂家利润，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了1／3。此言一出，业界一片哗然。
此举之后，市场上最大的反响就是：奥克斯当仁不让地博得了消费者的好感，甚至成为了消费者的代言人。而同时奥克斯此举对于其竞争对手来说无疑是一件不折不扣的倒霉案，空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。“大家都输了，而奥克斯成了最大的赢家。”
2003年4月奥克斯空调在宁波发布《中国空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。奥克斯借其聘请的日本资深空调专家水口隆次之口抨击道：中国空调行业现阶段炒得很热的一些功能，在日本国内的空调中都有，但无人把它们宣传成“高科技”，更没人能以“高科技”的名义拼命多收钱，因为国外的企业认为这些只不过是厂家提供给消费者的平常附加值。“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。奥克斯的此举无疑使其揭“内幕”之举更具可信度和现实意义。
奥克斯在一次次地充当破坏者的同时，悄悄爬上了行业领先者的枝头。2004年7月，奥克斯空调总经理吴方亮对媒体宣称：“奥克斯空调完成了380万台目标，空调销量累计突破1000万台，是继海尔、格力、美的之后第四个销量累计突破千万台的国内空调企业。”
策略三
借力发力
巧用竞争对手之优势为己所用，借力发力，力道更强。
“借力发力”策略的具体方法有2种：捆绑插位和比附插位。
捆绑插位
捆绑插位是指刚出道的小品牌通过捆绑在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的个性，进而直接晋级市场第一军团的营销秘笈。
四大天王
来看看中国的高档烟市场。
2004年以前中国烟草行业有近600个品牌，想从众多品牌中脱颖而出实属不易，尤其要进军价格不菲的高档烟市场，因为这需要消费者更大的认同。1954年就诞生于上海烟草(集团)公司的中华，被中国人通称国烟；还有早已远负盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高档烟市场群雄逐鹿，竞争更为激烈。
1996年武汉烟草集团推出了进军高档烟市场的品牌———黄鹤楼！
2003年黄鹤楼品牌推出系列新品，品牌总销量突破5万箱；2004年黄鹤楼品牌销售业绩更是再创新高，增幅在40%以上，总销量突破8万箱。
黄鹤楼品牌的成功靠的是什么？大规模的广告投放，不是；高明的营销策略，不是；独特的销售网络，不是……靠的是———“中华四大名烟”。
四大天王
中华、玉溪、黄鹤楼与芙蓉王
这就是黄鹤楼迅速成功的奥妙———“入主中国名烟俱乐部”。
无需多说，宾利车代表着尊贵，劳力士代表着富有，人头马代表着荣华，乔治·阿玛尼代表着非凡……同样黄鹤楼也就代表着和中华、玉溪、芙蓉王一样的品牌地位———高贵，超凡脱俗的贵气！
要想迅速成为行业的龙头，要想让消费者迅速地记住你，就要懂得运用插位战略，敢于与强者为伍。把“脚踏实地”留给你的产品，因为那是你成为第一的基础；让“投机取巧”归属你的品牌，因为你要保证自己在“电影”开场时就在放映之列，让自己成为这场竞争游戏规则的制定者而非参与者；只有拥有脚踏实地的产品，加上懂得“投机取巧”的品牌，永远的第一才属于你！
比附插位
比附插位是以竞争品牌为一参照物，其目的就在于通过品牌比附迅速提升自身的品牌价值与知名度。
艾维斯租赁汽车
上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”，便是运用比附策略取得成功的经典案例。艾维斯“第二”形象的推出，极大地吸引了广大消费者；同时艾维斯广告宣传中的诚恳、自谦精神，也有力地赢得了消费者的信任和赞扬。在此基础上，公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果艾维斯真的成为了行业中的第二品牌，而且出现了直逼第一的局面。
艾维斯的比附策略巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。
坐奔驰、开宝马、玩凯迪拉克
在高档车市场，“坐奔驰、开宝马”业已成为人们的认可。奔驰张扬自己的尊贵与舒适，宝马宣扬驾驶的乐趣，高档车的风头似乎被这两者占尽，而凯迪拉克“喊出”了玩，强调车子本身独特个性的同时，与奔驰、宝马进行了对比。坐奔驰、开宝马、玩凯迪拉克———与强者共舞，让消费者记忆深刻、深感认同，凯迪拉克自然其乐无穷！
成功案例:蒙牛怎样飞了起来
1999年，当蒙牛在市场起步的时候，伊利的市场规模为12个亿；三元称霸北京；光明领衔上海……成立之初的蒙牛销售额仅为0.44亿元，在全国排名第1116位。
到2002年，蒙牛销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续3年创造中国乳业“第一速度”。同年，牛根生与摩根士丹利、英联和鼎晖等几家国际投行频繁接触，并于6月份签订了投资协议。为了带领蒙牛登陆资本市场，摩根士丹利对蒙牛进行了复杂的股权结构改造，经过摩根士丹利的精巧方案设计，2004年6月，“蒙牛乳业”在香港挂牌上市。
2005年的今天，蒙牛在液态奶市场的市场份额已经升至25.4%，稳居全国第一。6年间蒙牛惊人的成长速度，为世人演绎了一段惊世骇俗的乳业腾飞传奇。
第一阶段：
比附插位———借大腕，扬威名
1999年的蒙牛，注册资本只有100万元。蒙牛凭什么与竞争对手抗衡？竞争对手会无视你的存在，任你自由成长吗？比附策略成为企业快速安全起步惟一的也是最聪明的选择。
牛根生一开始就把自己与伊利联系在了一起。如蒙牛的第一块广告牌———“做内蒙古第二品牌”；几个大字下还写着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在产品包装上又打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的口号……蒙牛利用伊利的知名度，巧妙地攀龙附凤，一举提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种“谦逊的态度”，获得了各方赞誉的口碑。
接下来，蒙牛又启动了更大的形象工程。还是利用比附策略，从2000年9月起，蒙牛投放了300多幅灯箱广告，正面的主题为“为内蒙古喝彩”：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都呼和浩特》。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出了共建中国乳都的倡议。
若论资排辈，当时的蒙牛根本不足以和上述知名品牌相提并论，然而此横幅一出，消费者却顺理成章把蒙牛和它们摆在了一起。而“建设中国乳都”、“为内蒙古喝彩”等宽广视野和博大胸怀，更加深了人们对蒙牛的好感。此后蒙牛一路狂奔，来自大草原的品牌定位根深蒂固地植入了消费者心里。
比附插位策略有利于品牌的迅速成长，更适合品牌的成长初期。蒙牛聪明地认识到：对于要迅速创名牌、打响知名度的蒙牛来说，在创业初期使用比附策略是再适宜不过的了，乳品行业当时的老大伊利便成为了蒙牛向上攀登的梯子。另外蒙牛比附定位策略还在某种程度上保护了自己：如果兴发和伊利联手干掉蒙牛，简直易如反掌，但蒙牛却在为伊利和兴发免费做广告。而且蒙牛还有一句口号：提倡全民喝奶———你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。这个行业做大了，大家都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？就是在这样温情脉脉的市场环境下，蒙牛不断成长、壮大，今天终于成为一头名副其实雄壮有力的猛牛！
第二阶段：
斜行插位———利乐枕三分天下
知名度得到了消费者的首肯，但蒙牛深知这并不等于长久的忠诚，如若在短时间无法找到自己独特的立足点，大面积抢占市场的话，就会逐渐泯灭在竞争的浪潮中。于是蒙牛向市场发起了新一轮的挑战———斜行插位，三分天下。
经过多方市场调查，蒙牛最终找到了市场缝隙(中价位鲜奶)———利乐枕。当时的市场状况是，一方面“高品质加长效保质”的利乐砖牛奶充斥着整个货架，但价格较贵，消费者购买时存在价格顾虑；另一方面保质期较短的巴氏灭菌奶虽然价格便宜，奶质新鲜，但却给人劣质低档的感觉，消费者对此也不是十分满意。在分析出消费者对两种牛奶的不满后，蒙牛决定推出利乐枕牛奶，一方面秉承了两种牛奶的长处———新鲜、或品质好，同时也避免了两者的短处———价格贵、或品质差。
蒙牛成为第一个大举抢占利乐枕牛奶市场的国内企业，利乐枕牛奶也从此在中国市场上一炮而火。蒙牛借利乐枕飞黄腾达，竞争对手再也坐不住了。到了2001年，国内各大乳品企业纷纷投产利乐枕，但直到今天，所有企业全部加起来的销量还不到蒙牛利乐枕的1／2：2002年度蒙牛的利乐枕销量已超过10亿包。2003年，利乐首席执行官蔡尔柏更是亲赴蒙牛乳业集团，亲手将“利乐枕无菌包装使用量全球第一”的奖牌授予蒙牛总裁牛根生。至此蒙牛不仅成为全球最大的利乐枕牛奶制造商，更成为了所有使用这一包装液态饮料厂家中的No.1。
面对乳业市场上的两大阵营：利乐砖、巴氏灭菌奶，聪明的蒙牛这次运用了斜行插位，建立了乳业市场的第三大阵营———利乐枕，使自己从一名小小的跟随者一举成为行业的领先者。
第三阶段：
捆绑插位———神舟冲天，蒙牛飞天
经过比附插位和斜行插位后，蒙牛已经成为了中国乳业市场上的一支强兵，但是如何让蒙牛成为最好牛奶的代名词，如何把蒙牛的品牌转化成一种影响力，而不仅仅代表销售力，甚至成为中国乳业的代言人呢？捆绑插位实现了蒙牛走向世界，成为最具影响力乳业品牌的目标。
一个开宾利车的人，一定出身名门；一位戴劳力士手表的人，一定身份高贵；那么你认为中国航天员的专用牛奶怎样呢？一定是经过千挑万选最好的牛奶！这就是捆绑插位的魅力，让自己的品牌与某一种符号捆绑嫁接，让这个符号为自己代言品质。
2003年10月，全球都在关注一个事件：中国神舟5号火箭载人飞行。蒙牛再次抓住了机会，让蒙牛成为杨利伟在太空的专用牛奶。伴随着神州5号的发射成功，蒙牛也一飞冲天，“蒙牛———举起你的右手，为中国航天喝彩”的口号，通过电视、平面、户外等各种广告出现在全国人民的面前。这个广告传达的信息是，蒙牛不再是一包普通的牛奶，他肩负着中国人健康的使命，背负中民族兴旺的责任……蒙牛代表着健康、代表着责任、代表着中国……
战略致胜的蒙牛从第一个广告牌开始，就将自己赫然摆在乳业老大的身旁，直接从众多竞争对手中脱颖而出。就这样蒙牛很快在消费者心中塑造起中国第二乳业的品牌形象；接着通过斜行插位，蒙牛开辟了利乐枕市场，真真正正站稳了市场；接下来，再一计捆绑插位———航天员专用奶，使蒙牛成为了世人瞩目的焦点。三计插位促使蒙牛在短短几年后的今天，稳稳坐上了中国乳业领跑品牌的宝座。
只有插位，才有机会
1972年，美国人里斯和特劳特以其杰出的洞察力和研究成果，宣告企业“定位”时代的来临；30多年过去了，“定位”已经成为全世界广告人和营销人的口号，进而成为企业拓
荒市场的必杀之技。 定位让消费者知道你的位置所在，明确你的与众不同，但在市场竞争日趋白热化的今天，企业家们最大的困惑却似乎一夜之间转为以下难题：
为什么我的品牌总是落在他人之后？
为什么我的品牌总难在市场的汪洋大海中脱颖而出？
什么时候我才能超越竞争对手，成为第一品牌？
是的，消费者的头脑往往有一个顽固的标尺：谁是第一、谁是最好、谁让我信服、谁令我骄傲……这个标尺左右着他们的行为，决定着品牌的市场空间。市场的新进者络绎排列，但经验告诉我们，同类产品消费者最多只能记住7个品牌，尤其当他们匆匆购物的时候！
在英国，一个18岁的青年已经接触过14万个电视广告；
在瑞典，消费者平均每天受到3000个广告的冲击；
美国家庭的电视遥控器，通常每5分钟就转台1次，高收入家庭每2分钟就转台1次；
中国的电视频道共达2375个，电视广告收入高达268亿元……
所以，只有插位，才有机会！
市场竞争激烈的今天，品牌成功的脚步远赶不上品牌消亡的速度；如果说定位理论诞生在品牌快速成长的背景之下，那么今天我们提出的插位则是出生在“品牌超生”的时代。
在这个时代，是插位法则，让更多的“脱颖而出”代替了无数的“石沉大海”；让更大的“璀璨光环”代替了无奈的“星光黯淡”……
如果我们总是按照传统的方法，那你就永远只会跟在别人的后面，而且你对第一品牌的所有攻击和模仿只会巩固它在消费者心中第一的领导地位。
只有插位才有机会，才有机会一出道就名列前三甲，才有机会轻松发力就成为消费者的最爱，才有机会在最短的时间内超越第一成为霸主……竞争无法则，尤其是在中国这个竞争激烈的市场，谁懂得插位，谁就有可能在一夜之间吃到最大的蛋糕，赢得最大的市场份额，博取消费者最大的欢心！
|
|
